7 conseils pour manager… des managers !

Un manager a généralement l’une des deux aspirations suivantes : soit il souhaite élargir significativement son équipe, soit il ambitionne de gravir les échelons vers le top management. Quelle que soit la voie choisie, il doit tôt ou tard se confronter à un défi majeur : celui d’endosser le rôle de manager de managers. Et c’est un véritable changement de paradigme. Car un middle manager ne demande évidemment pas le même type de support managérial qu’un collaborateur plus opérationnel. Alors quelles différences observe-t-on entre les deux rôles ? Quels sont les pièges à éviter et les bonnes pratiques à suivre ? Découvrez tous nos conseils pour maîtriser cette évolution avec brio.

Manager des managers, un exercice complexe

À en croire Selma Chauvin, CMO de Skillup, diriger en direct une équipe opérationnelle et encadrer des managers est très différent. Elle, qui a été à la tête d’un département de 70 personnes avec 8 directeurs, l’affirme haut et fort : « Aujourd’hui, je dirige une équipe plus restreinte, que je manage directement, et c’est les vacances ! ». Alors qu’est-ce qui change concrètement, entre le rôle de manager et le rôle de manager de managers ? Selon elle, le premier doit avant tout faire en sorte que les projets aboutissent, tandis que le second doit porter la vision, en établissant la stratégie et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Résultat : le manager de managers gère surtout les aspects « People » et « Budget ».

Clément Bergon, coach en management, conférencier et auteur, va même un peu plus loin : pour lui, plus on monte dans la hiérarchie, et plus le rôle doit être centré sur l’humain : « L’objectif fondamental est de réussir à faire travailler les gens ensemble », insiste-t-il. Et c’est d’autant plus vrai lorsque les équipes concernées sont pluridisciplinaires, et que le responsable ne maîtrise pas toutes les compétences de ses collaborateurs : « Un manager de managers doit être un vrai chef d’orchestre. Il doit suivre une partition, en faisant jouer les violons avec les hautbois et les percussions avec les trompettes, alors qu’il ne sait lui-même pas jouer de ces instruments ! », explique-t-il.

L’art de diriger des managers : 7 postures et stratégies à adopter

1. Choisir le bon moment pour déléguer le management d’une équipe

Quand on est manager d’une équipe en forte croissance, il arrive un moment où le nombre de personnes à superviser en direct dépasse les limites du gérable. Il faut alors nommer des managers intermédiaires. Mais comment savoir quand c’est le bon moment ? Existe-t-il un seuil de référence ? Tout dépend évidemment de l’activité et de l’équipe, mais pour Selma Chauvin, l’idéal est de se limiter à manager 6 à 7 personnes en direct. Elle conseille par ailleurs d’anticiper la transition en embauchant des collaborateurs qui ont le potentiel de devenir des managers, et en les faisant monter en compétences petit à petit, grâce à un programme de « pré-management ». En quoi cela consiste concrètement ? « On fait un bilan pour identifier les soft skills à développer, on prévoit les formations nécessaires, on met en place du shadowing, et la personne commence toujours par manager un stagiaire », résume-t-elle.

2. Accompagner les managers juniors

Manager des managers implique par ailleurs de renforcer les compétences de ses chefs d’équipe les moins expérimentés. Tout l’enjeu est alors de les former et de les mentorer sans les substituer. Pour Selma Chauvin, cela passe souvent par une phase de crash test : « Quand les enjeux ne sont pas très élevés, je prends le risque de les laisser se planter » note-t-elle, « c’est la meilleure manière d’apprendre ! ». Et Clément Bergon le confirme : mieux vaut laisser les nouveaux managers débuter dans leurs fonctions, et attendre 3 à 6 mois avant de leur proposer une formation en management. « Avant, ça ne sert souvent à rien, c’est trop théorique. Il faut laisser les managers juniors se confronter aux difficultés, pour les aider ensuite à voir les erreurs qu’ils ont faites », pointe-t-il.

3. Apprendre à lâcher prise

L’un des pièges les plus fréquents, quand on devient manager de managers, est de tomber dans le micro-management. La tentation de voir ses middle managers comme de simples exécutants et de s’immiscer dans les détails de leur travail est pourtant l’une des pires erreurs à commettre. En réalité, « on n’a pas d’autre choix que de faire confiance à ses équipes, et il faut donc accepter de ne pas tout contrôler », affirme Clément Bergon. La bonne approche ? Plutôt que de dire à ses N-1 quoi faire, il faut se contenter de leur donner des défis à relever et des objectifs à atteindre. Ne pas tout contrôler signifie d’ailleurs aussi ne pas tout savoir. « Les exigences de reporting à outrance et la réunionite aiguë sont souvent une mauvaise manière de se rassurer », pointe-t-il.

4. Ne jamais (au grand jamais) court-circuiter ses middle managers

Autre pratique à proscrire : « bypasser » ses managers intermédiaires en communiquant directement avec leurs équipes. C’est en effet la meilleure manière de saper leur autorité, de diminuer leur crédibilité et de créer de la confusion en brouillant les messages clés. Pour éviter cela, Selma Chauvin se fixe une règle d’or : elle n’interfère jamais entre un manager et un membre de son équipe, sauf si c’est pour régler un problème entre les deux. Ce n’est pas toujours évident, surtout lorsqu’un nouveau middle manager est nommé auprès d’une équipe habituée à reporter directement à son supérieur. Dans ce cas, Clément Bergon préconise d’officialiser le changement en organisant une réunion de passation : « Il faut dire clairement qu’on passe la main, et que toutes les informations doivent désormais transiter par le N+1 ».

5. Créer du lien entre ses équipes

Il est également essentiel de fédérer ses middle managers et de s’assurer de la bonne circulation de l’info entre les différentes équipes. Pour cela, Selma Chauvin mise sur deux rituels hebdomadaires : « Nous nous réunissons tous les lundis pour faire un calage opérationnel, et tous les vendredis pour une réunion plus stratégique. Cette réunion est aussi l’occasion d’inviter des personnes de l’équipe à présenter leurs projets, et de parler de tout et de rien, dans un cadre plus détendu », explique-t-elle. Tous les 2 ou 3 mois, elle organise également des événements conviviaux avec l’ensemble du département. L’objectif ? Faire en sorte que tout le monde se connaisse et se parle régulièrement, pour éviter la création de silos entre les équipes.

6. Soutenir et valoriser ses managers intermédiaires

Il faut également avoir conscience que le rôle de middle manager est difficile. « Les managers de proximité doivent souvent faire appliquer des décisions qui ne sont pas les leurs, pour être ensuite tenus responsables de résultats qui ne sont pas les leurs non plus. Ils évoluent donc dans une zone tampon qui n’est pas toujours très confortable », explique Clément Bergon. Pour les accompagner au mieux il faut donc se rendre disponible. Ainsi, en plus d’organiser un 1to1 chaque semaine avec chacun de ses managers, Selma Chauvin s’assure de garder un créneau libre dans son agenda, tous les jours de 17 h 30 à 18 h, pour qu’ils puissent la solliciter si besoin. « Je m’assure aussi de faire briller mes managers en leur donnant l’occasion de présenter leurs projets, en particulier auprès de leurs homologues d’autres départements », explique-t-elle.

7. Garder le contact avec le terrain

Le risque, quand on commence à monter dans la hiérarchie, c’est de se retrouver déconnecté de la réalité des équipes. Pour l’éviter, il est crucial de s’immerger régulièrement dans l’environnement de travail des équipes, d’écouter activement leurs retours et de rester informé des défis qu’ils rencontrent. Certains top managers font même le choix de se garder quelques projets opérationnels à gérer en direct. Pour Selma Chauvin, c’est une question d’équilibre : « J’essaye toujours de me réserver quelques petits projets funs », note-t-elle. De quoi rester ancrée dans la réalité, tout en faisant parfois une pause dans ses tâches de management !

Article écrit par Ingrid de Chevigny, édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ