Recrutement, évaluation... Comment « le bruit » peut nuire à vos décisions RH

Depuis environ vingt ans, l’économie comportementale n’en finit pas de transformer notre manière de regarder et comprendre les comportements humains. L’approche économique traditionnelle part de l’homo economicus, cet être parfaitement rationnel qui cherche constammement à « maximiser » sa satisfaction. Bien obligée de constater que la rationalité humaine parfaite est plutôt rare, l’approche comportementale, elle, part de l’observation du réel et utilise la psychologie pour mieux comprendre la manière dont nous prenons vraiment nos décisions.

Terrain d’étude privilégié des économistes comportementaux, le monde de l’entreprise, et tout particulièrement les départements des ressources humaines, ont pour la plupart identifié le problème des biais cognitifs. Mais le recrutement et l’évaluation des talents n’est pas seulement biaisé, il est aussi parasité par des « bruits » aléatoires. Si les biais ont un caractère systématique, le bruit, lui, est plus arbitraire : nos décisions sont affectées par le temps qu’il fait, les bouchons du matin, la fatigue, l’heure de la journée, la digestion ou la faim.

Après des années au cabinet McKinsey, vous êtes devenu professeur à HEC. Comment vous est venu l’intérêt pour l’économie comportementale ?

Quand on est consultant, on est dans une position privilégiée pour observer la fabrique de la décision. On a de temps en temps l’occasion de voir des mauvaises décisions se prendre dans les entreprises. Comment se fait-il que nos clients, parmi lesquels on trouve de remarquables dirigeants qui nous consultent sur des questions compliquées, prennent parfois des décisions catastrophiques ? J’ai longtemps cherché des modèles explicatifs qui pouvaient apporter une réponse à cette question. Ce n’est que lorsque je suis tombé sur l’économie comportementale que je me suis dit : « Eureka ». J’aurais pu la découvrir beaucoup plus tôt. Mais cette rencontre m’a poussé à faire un doctorat et devenir professeur sur ce sujet.

Et qu’en est-il de la rencontre avec Daniel Kahneman, prix Nobel et immense icône de la discipline ?

C’est un coup de chance extraordinaire. Quand j’étais chez McKinsey, j’ai voulu créer un groupe de travail autour de la manière dont on peut appliquer l’économie comportementale à nos réflexions stratégiques. C’est ce qu’on appelle aujourd’hui la stratégie comportementale (behavioral strategy). À l’époque, je n’ai pas approché Kahneman directement, mais j’ai travaillé avec un autre chercheur, Dan Lovallo, qui avait lui travaillé avec Kahneman. Il me l’a donc présenté. Nous avons fait un certain nombre de petits travaux ensemble avant de se dire qu’on avait matière à écrire un livre ensemble. Tout ça a pris une bonne dizaine d’années.

Daniel avait l’intuition qu’il y avait un sujet important, distinct du biais, qui était le « bruit ». Il en avait des exemples. Ma réaction initiale a été celle qu’ont beaucoup de gens quand on leur parle du « bruit » : « Oui, OK, les jugements humains varient. Et alors ? Pourquoi est-ce un problème ? » Cela paraît évident. Pourquoi cela mérite-t-il qu’on s’y attarde ? La réponse à cette question, c’est que le bruit est beaucoup beaucoup beaucoup plus important qu’on ne le pense. Le problème a été largement sous-estimé et les études qui permettent de l’évaluer ne mentionnent pas le bruit.

Oui, d’ailleurs, les études portant sur les juges dans le monde judiciaire ne sont pas nouvelles. Cela fait des années qu’on sait qu’en fonction de l’heure de la journée, on est plus ou moins sévère dans le choix des peines pour des crimes identiques. Un·e juge sera moins clément·e juste avant le déjeuner parce qu’il / elle a faim, par exemple. Mais on n’a pas appelé ça du « bruit ». Faut-il donc chercher le bruit dans les études sur les biais ?

Une grande partie des études qu’on a trouvées cherchaient des biais et ont trouvé du bruit. Dans tous les sujets où il y a du bruit (justice, médecine, recrutement, évaluations de performance, empreintes digitales), il y a une masse colossale de travaux sur les biais. C’est dans ces travaux sur les biais qu’on s’aperçoit, en les regardant sous un autre angle, qu’il y a aussi du bruit.

Le bruit, c’est la variabilité indésirable du jugement. Le mot clé ici, c’est « indésirable ». Il existe beaucoup d’opérations de l’esprit où la variabilité n’est pas indésirable. Si vous cherchez une solution à un problème technique dans une direction et moi dans une autre, c’est formidable, c’est ce qui va permettre l’innovation. Mais il y a de nombreuses situations où cette variabilité est un problème.

Quand dans une entreprise donnée on cherche la bonne candidate pour un poste, le fait qu’il y ait du « bruit » entre recruteurs, c’est problématique. On doit en principe prendre une décision sur la base de critères précis. Si la raison du désaccord sur la candidature est que l’un des recruteurs cherche un génie de la finance, et l’autre, une personne avec une grande expérience de la vente, alors il n’y a pas d’accord sur ce qu’on cherche. Le bruit provoquera une erreur mais aussi une injustice pour la candidate tombée sur l’un plutôt que sur l’autre des recruteurs.

Pourquoi n’a-t-on pas conceptuellement appréhendé le bruit de manière distincte des biais ? Comment se fait-il qu’on n’en parle que maintenant ?

Le concept de bruit n’est pas nouveau. Il est même vieux comme les statistiques. Et d’ailleurs un certain nombre de statisticiens nous disent que nous n’avons rien inventé et ils ont raison. Ce n’est pas le concept qui est nouveau, c’est la prise de conscience de son importance pratique pour les managers. Il y a essentiellement deux raisons pour lesquelles les managers n’en ont pas tenu compte : une raison individuelle et une raison organisationnelle.

La raison individuelle, c’est ce que les psychologues appellent le réalisme naïf : quand je regarde le monde, je crois que je le vois comme il est parce qu’il est comme ça et il n’y a pas d’autre manière de le voir. Si la compétence est clairement définie, j’ai tendance à penser que mon évaluation de cette compétence est forcément objective et qu’on ne pourrait pas voir les choses autrement. Comme on ne se pose jamais la question, on est très surpris de découvrir l’ampleur du désaccord qu’on peut trouver quand on se la pose. Psychologiquement, on n’en prend pas conscience parce qu’on ne se met pas à la place des autres.

La raison organisationnelle est très profonde. Les organisations détestent exposer le désaccord. Elles font de leur mieux, de manière subtile ou pas, pour étouffer les désaccords et mettre la poussière sous le tapis. Le consensus, lui, permet de préserver les rapports sociaux. Il nous évite de regarder en face le fait que nos décisions individuelles sont comme une loterie dans l’entreprise et que cette loterie décrédibilise l’organisation.

Vous décrivez bien dans le livre les problèmes de bruit inhérents aux délibérations collectives dans le recrutement, en particulier le phénomène de « cascade » qui fait que la première personne qui s’exprime dans un groupe « ancre » le jugement de celles qui prennent la parole ensuite. Quelles sont les manières d’éviter le bruit dans le recrutement ?

Le plus important, c’est la structuration du processus. Quelle est la description du poste ? Quelles sont les compétences que vous recherchez ? Et quels sont les indicateurs de ces différentes compétences ? Il y a des compétences que l’on va mesurer sur la base d’un entretien et d’autres, au moyen d’un test d’échantillon de travail. (Par exemple, si je recrute un journaliste, je vais lui demander d’écrire un papier.) Pour tester des compétences, on peut avoir des sources d’information qui sont indépendantes les unes des autres. Cette idée d’indépendance est capitale.

Dans un entretien classique, à l’inverse, l’effet de halo fait que certaines choses déteignent sur les autres. Et celle qui déteint le plus, c’est si je trouve la candidate sympathique et si elle est un peu comme moi. J’aurais tendance à lui trouver des grandes capacités cognitives et une expérience pertinente parce que ma première impression aura été positive.

Donc l’essentiel, c’est d’avoir des sources d’information différentes sur les différentes dimensions de la structure. Ensuite, il est important que plusieurs personnes se prononcent sur ces dimensions afin de prendre la moyenne de leurs évaluations indépendantes les unes des autres.

Mais en matière de recrutement, le diable se cache dans les détails. C’est très compliqué dans une organisation de ne pas savoir ce que pensent les autres. Il faut faire un effort conscient pour masquer l’information. Récemment, j’ai échangé avec une startup dont le logiciel permet d’enregistrer les évaluations individuellement. Mais l’outil était paramétré de telle sorte qu’on pouvait encore changer ses évaluations deux jours après. Or, le fait de voir les évaluations ultérieures, en particulier celles faites par son supérieur hiérarchique, cela pousse certaines personnes à changer leur propre évaluation après coup, par exemple, pour ne pas « avoir l’air bête ». La startup a modifié ce paramétrage depuis. C’est très simple de faire en sorte que les évaluations ne soient pas modifiables. Mais il faut y penser.

Une fois que vous avez structuré votre processus de recrutement, que les gens ont donné des évaluations indépendantes les unes des autres, vous pouvez discuter. Si nécessaire, n’hésitez pas à utiliser une composante de jugement holistique (d’intuition) une fois que vous avez informé votre jugement sur toutes les dimensions. L’intuition en début de processus est mauvaise conseillère – elle vous amène à négliger certaines informations et à en surpondérer d’autres. Mais l’intuition en fin de processus, c’est ce qui vous aide à trancher.

C’est vrai qu’on parle beaucoup des mauvaises décisions. N’y a-t-il pas aussi énormément de gens qui sont incapables de prendre une décision de peur d’en prendre une mauvaise ?

Le grand sujet, c’est à la fois les gens qui ne prennent pas de décision et les organisations qui ne prennent pas de décision ou s’enlisent dans la prise de décision. La première chose à dire, sur laquelle on ne s’est pas beaucoup attardé dans le livre, c’est que ce n’est pas la peine de perdre du temps à prendre des décisions qu’on n’a pas besoin de prendre. Beaucoup de choses sont réversibles. On peut prendre une décision et la rectifier si ce n’est pas la bonne. Il faut être capable de dire qu’on prend une décision rapide et sujette à remise en question et non pas toujours une décision réfléchie et appelée à être maintenue pendant longtemps. Cela ne sera pas un reniement. Les décisions dont on parle dans le livre sont celles qui méritent qu’on y passe du temps, notamment les décisions de recrutement.

Revenons sur le sujet de l’économie comportementale. Vous dites regretter de ne pas l’avoir rencontrée dans votre jeunesse. Mais il faut dire qu’elle était très marginale avant les deux prix Nobel du XXIe siècle (Kahneman et Thaler) et des succès comme Nudge. Aujourd’hui, cette discipline est devenue mainstream. Quelles ont été les conséquences sur l’enseignement du management ?

Comme souvent quand il y a une évolution ou une révolution en science, cela se diffuse graduellement dans le système éducatif et puis dans la pratique managériale. Mais cela prend du temps. Entre l’article fondateur de Kahneman et Tversky en 1974 et le moment où on commence à l’enseigner dans les universités américaines comme une théorie un peu marginale mais intéressante, il se passe déjà quelques années. Avant que cela arrive dans les programmes de MBA, il se passe encore de longues années.

Quant aux managers qui prennent des décisions aujourd’hui, ils sont sortis de l’école il y a un moment. Il a fallu des livres de vulgarisation pour que l’économie comportementale percole dans les pratiques managériales. Un sujet comme celui-là a pu prendre environ 30 ans à percoler. Mais cela s’est produit. Il existe beaucoup de travaux de recherche qui ne se diffusent jamais dans les entreprises alors qu’ils pourraient être pertinents pour elles. L’histoire de l’économie comportementale, c’est une histoire où les relations entre la recherche et les organisations ont bien fonctionné.

Quel regard portez-vous sur ce secteur en croissance de consultants qui accompagnent les entreprises pour les aider à contrer les biais et le bruit ? Cela va de la prise de conscience sur les biais cognitifs à un accompagnement plus suivi qui va chasser le diable qui se niche dans les détails, pour reprendre votre expression.

La prise de conscience sur les biais cognitifs est un bon point de départ. On ne peut pas nier qu’il y a un problème concernant les biais liés à l’origine sociale ou ethnique et au genre. Mais là où il y a du biais, il y aussi du bruit. Si je corrige le biais, en atteignant par exemple 50% de femmes et que je pense que ça y est, c’est gagné, est-ce que je suis sûr pour autant que je recrute les bons 50% ? C’est ce que dit Iris Bohnet quand elle parle d’equality by design : il faut concevoir le processus pour que l’égalité soit le résultat de décisions bien prises et non pas une finalité qu’on poursuit au moyen d’un correctif brutal. En somme, il ne faut pas que la correction des biais nous rende encore plus aveugle au bruit.

Dans les approches commercialisées, je vois en gros 3 sortes de choses :

• La première catégorie, ce sont les formations et ateliers de sensibilisation qui disent : « Vous ne le saviez pas mais vous avez des biais inconscients ». Ça se généralise dans les entreprises, souvent sous forme de formation obligatoire, souvent en ligne. Ça sert surtout à protéger les départements RH contre les poursuites en discrimination en leur permettant de dire : « Ce n’est pas de ma faute, c’est la faute d’un individu isolé, parce que j’ai formé tout le monde contre les biais ». Comme le disent Iris Bohnet et Mahzarin Banaji, la créatrice du Implicit Bias Test, il n’est pas sûr que cette catégorie ne fasse pas plus de mal que de bien.
• La deuxième catégorie, ce sont les marchands d’algorithmes : « Recruter, c’est difficile, mais moi, j’ai trouvé une méthode magique ». Quelque part, une boîte noire, que je vais appeler intelligence artificielle parce que c’est à la mode, va vous aider à prendre vos décisions de recrutement. Je suis ambivalent là-dessus parce que sur le principe, il n’y a pas de raison que cela ne marche pas mieux que le jugement humain. Le problème, c’est qu’on n’a que rarement les compétences nécessaires dans les départements RH pour évaluer la qualité de ces outils. On n’a pas d’évaluation rigoureuse et indépendante de la performance de la machine.
• La troisième catégorie est à mon sens la meilleure, c’est tout ce qui concerne le changement de la méthode de recrutement et du processus de décision pour qu’il y ait moins de biais et de bruit, en essayant qu’il y ait le plus possible d’hygiène de la décision. C’est aussi l’objectif poursuivi par le livre Noise.

Photos par Thomas Decamps
Article édité par Ariane Picoche

Suivez Welcome to the Jungle sur Facebook, LinkedIn et Instagram ou abonnez-vous à notre newsletter pour recevoir nos derniers articles !