À quand des entretiens de performance pour les freelances ?

Ils / elles ne font pas partie de l’entreprise et pourtant, vous ne pouvez plus vous passer d’eux sur certains projets : les travailleur·euse·s indépendant·e·s. Mais comment les stimuler et les faire évoluer tout en restant dans les clous de la loi ? L’entretien de performance est-il compatible avec le statut et la philosophie du freelance ? Une partie des réponses se situe dans la culture du feedback. (Oui, on vous spoile)

Souvent présenté·e·s comme les grand·e·s gagnant·e·s de la crise du Covid-19, du fait de leur agilité et de leur familiarité avec le télétravail, les travailleur·euse·s en freelance seraient désormais plus d’1 million en France, d’après une étude menée par la plateforme Malt et BCG. Soit une progression de 92% en 10 ans. 75% des entreprises du CAC 40 feraient déjà appel à eux / elles. Dans un contexte de crise sanitaire, où les engagements de courte durée – jugés moins risqués – sont privilégiés, nul doute que les travailleur·euse·s indépendant·e·s ont de beaux jours devant eux / elles. Si ces électrons libres ne font pas officiellement partie des équipes de travail, ils / elles occupent une place à part entière. Et si, pour les engager davantage, il était pertinent de les évaluer, au même titre que les salarié·e·s, dans le cadre d’entretiens de performance ? Est-ce une fausse bonne idée ? On fait le point.

Entretien de performance ou feedback : une question de vocabulaire

Pauline Trequesser, fondatrice du collectif Cosme, n’a jamais eu vent d’entreprises qui organisaient des entretiens de performance «stricto sensus » pour leurs freelances. Et pour cause : l’entretien de performance n’a pas sa place dans le registre du freelance. « La notion de performance ne leur convient pas. Leur rôle est de mener à bien une mission, non d’atteindre des objectifs chiffrés choisis par un·e manager », explique-t-elle. Dans le monde de l’entreprise, la performance porte sur ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût. Elle s’adapte donc peu aux travailleur·euse·s indépendant·e·s, qui parlent davantage de la qualité de leur prestation. D’après Céline Mechain, DRH de la société Platform.sh et experte du Lab Welcome to the Jungle, les entreprises n’ont pas intérêt à formaliser le feedback qu’elles donnent à leurs freelances via des entretiens de performance, au risque de se voir accuser de salariat déguisé. « Dans la plupart des pays du monde, le législateur donne la même définition du freelance : un travailleur·euse indépendant·e qui vend un service, une expertise, une compétence et qui travaille sur un projet spécifique défini dans le temps. Il n’y a donc aucun lien de subordination qui entre en ligne de compte, donc aucune possibilité de les évaluer au cours d’un entretien de performance, qui s’appuie sur des indicateurs précis », rappelle-t-elle.

Oui à la culture du feedback !

Si les freelances rejettent en bloc cette notion de « performance », ils / elles se disent enclin·e·s à recevoir le feedback de leurs clients, surtout si la collaboration se veut récurrente. « À la fin de chaque mission, les meilleurs freelances réalisent un débrief avec leur client pour récolter du feedback sur l’avant-vente, la qualité de la communication, la réussite du projet, les livrables… Cela ressemble à un entretien de performance, à la différence qu’il est à l’initiative du freelance, non de l’entreprise, et qu’il ne porte pas ce nom, très connoté “salarié”», explique Alexis Minchella, copywriter en freelance et créateur du podcast « Tribu Indé ». Ce débrief ou ce temps d’échange – de préférence verbal – peut d’ailleurs revêtir une dimension collective. « Il est plus intéressant de recevoir du feedback de la part d’un collectif, donc de laisser à toutes les parties prenantes du projet l’opportunité d’exprimer leur avis », explique Pauline Trequesser. Cela suppose que les entreprises acceptent d’être dans cette posture « d’évaluée ». « Puisqu’aucun lien de subordination existe entre un freelance et son / sa client·e, l’entreprise doit, elle aussi, accepter de recevoir un feedback », prévient Alexis Minchella. Donc être en mesure de faire un travail d’introspection, et ce à tout moment, « les client·e·s insatisfait·e·s n’attendant pas la fin de la mission pour le dire », remarque-t-il.

Une marque employeur qui cible les freelances

Il existe d’autres méthodes pour témoigner de la reconnaissance à sa communauté de freelances. Pour éviter qu’ils / elles soient considéré·e·s comme des « pièces rapportées », soigner l’onboarding, c’est-à-dire leur accueil et leur intégration est une piste intéressante. « Entre le moment où le contrat de mission est signé et celui où le projet débute, il est intéressant de présenter le / la freelance au reste de l’équipe, d’organiser un call avec le / la porteur·euse de projet », illustre Alexis Minchella. À la fin de la mission, projeter le / la freelance sur d’autres projets, lui donner de la visibilité sur la suite, parler de sa facturation est également gratifiant. C’est d’autant plus important que les freelances partagent entre eux / elles leur bonne comme leur mauvaise expérience avec leurs clients. « Les entreprises ont une réputation au sein des communautés de freelances. Elles ont donc intérêt à garantir la meilleure expérience à leurs prestataires. Expliquer l’accueil des freelances et dévoiler les coulisses des missions proposées peut même entrer dans leur marque employeur », explique-t-il. Inviter ses freelances aux évènements « corporate » peut également être une bonne manière de les fidéliser sur le long terme, si c’est bien l’objectif que poursuit l’entreprise. Cela soulève toutefois des questions de confidentialité. Un·e travailleur·euse indépendant·e peut en effet collaborer avec deux entreprises frontalement concurrentes.

Pourquoi pas embaucher un·e Chief Freelance Officer ?

Ce qui est sûr, c’est que la montée en puissance des freelances sur le marché de l’emploi chamboule la gestion des ressources humaines des entreprises, déjà mise à rude épreuve par l’arrivée des Millennials. Puisqu’« on ne gère pas un·e freelance comme un·e salarié·e », dixit Bertrand Moine, co-fondateur de Digital Village, quelques entreprises s’entourent de Chief Freelance Officers (CFO) ou de « managers de talents externes » comme les appelle le groupe Rio Tinto. À l’inverse des DRH, les CFO doivent composer avec des travailleur·euse·s qui n’ont pas la culture d’entreprise comme socle commun. « On voit également émerger le poste de Head of Community, dont le rôle est de créer une cohésion en interne comme en externe et de monter des équipes projets mixtes et puissantes », constate Pauline Trequesser. Les entreprises plus matures – les agences de pub, les ESN, les cabinets RH – s’outillent même de Freelance Management System (FMS) afin de faciliter la gestion des indépendant·e·s, à la fois sur le volet du recrutement, de leur affectation sur les projets et du paiement de leurs factures. Bref, la dynamique est là et sous l’impulsion des CFO et leurs allié·e·s, les lignes pourraient bouger. Plus les entreprises deviendront des « hubs » où collaborent des salarié·e·s, des consultant·e·s et des freelances, plus elles se structureront pour animer ces différents viviers, plus elles leur dédieront des processus RH en interne. On serait prêt à parier que la récolte du feedback fera partie du lot.

Photo par Thomas Decamps
Article édité par Ariane Picoche

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