Graduate programs : nos conseils pour en faire un outil RH stratégique

Le marché du recrutement des jeunes diplômés est devenu mondial et très compétitif. Pour se distinguer, les entreprises développent différentes stratégies capables de séduire et fidéliser les meilleurs profils. Un de leur objectif ? Constituer leur vivier de futurs cadres dirigeants grâce aux graduate programs. Un levier RH en plein essor : le site de l’EDHEC dédié aux graduate programs, NewGen Talent Centre, en recense plus 1300 dans le monde. Pratique anglo-saxonne déjà bien rodée, elle est maintenant “hackée” par les employeurs français. Mais remplit-elle vraiment ses promesses en termes de ROI RH ? Comment lancer un programme efficace, en phase avec vos enjeux stratégiques ? Décryptage, recommandations et inspirations autour d’un dispositif aux multiples facettes.

Graduate program : de quoi parle-t-on ?

L’engouement pour les graduate programs n’est pas nouveau. Ils ont été initiés par les grandes banques anglo-saxonnes à la fin des années 1980. “Un des plus anciens est celui d’IBM avec leur programme pépinière, il y a plus de 50 ans”, souligne Manuelle Malot, Responsable service carrières de l’Edhec et créatrice du centre de recherche sur les nouvelles générations, EDHEC NewGen Talent Centre. Aujourd’hui, cet outil au service du talent management et de la marque employeur s’est étendu à tous les secteurs. Le site graduate-programme.com en dénombre plus de 1300 dans 600 groupes, tous secteurs et métiers confondus (finance, direction, supply chain, marketing…).

Mais concrètement, c’est quoi ?

ll s’agit de parcours de recrutement et d’intégration de jeunes diplômés identifiés comme les potentiels futurs cadres dirigeants de l’entreprise. Issus d’un Bac + 5, le plus souvent il s’agit de leur premier emploi (61%) : 54% des candidats sont issus d’une école de commerce, 23% d’une école d’ingénieur, 16 % d’une université française (et 13% étrangère).

Plus l’offre se développe, plus il est difficile de donner une définition “universelle” du graduate program. En effet, il n’existe ni de norme officielle ni d’organisme “accréditeur” pour valider la solidité du parcours. Selon Manuelle Malot, « sous cette appellation, on trouve donc des parcours aux réalités différentes selon les entreprises et les pays. Elle a recensé des critères communs aux différentes offres :

• L’accompagnement personnalisé : formation et/ou mentoring et/ou coaching

• Des rotations sur plusieurs postes : au moins deux rotations c’est-à-dire deux missions différentes

• De l’international : une rotation dans au moins deux pays différents.

À noter que seuls 27% des programmes remplissent vraiment les trois critères !

Les tendances actuelles du marché des graduate programs

« Indéniablement, il y a un effet de mode en France. On remarque d’ailleurs que les entreprises respectent plutôt bien les trois critères », insiste Manuelle Malot.

La durée des “graduates” tend à se raccourcir. En moyenne, aujourd’hui, ils durent deux ans (versus 5 ans il y a quelques années) afin de se caler sur les nouveaux cycles professionnels et les attentes des jeunes générations. Rappelons que 43% des millennials (nés entre 1983 et 1994) pensent quitter leur entreprise dans les deux ans. Pour les Z (nés entre 1995 et 1999), on atteint 61% !

Côté format, on assiste à l’émergence de “montages intelligents”, d’après Manuelle Malot. À savoir, des programmes mêlant plusieurs modalités contractuelles françaises : VIE, stage, alternance, CDD… L’enjeu ? La réduction des coûts au regard de l’investissement qu’exige ce type de dispositif d’intégration et au ROI opérationnel plus long des participants (dû à la rotation des postes tous les 4/6 mois à un ans).

Autre élément qui évolue : le volet développement. « L’offre de formation n’est plus aussi élaborée et luxueuse (MBA, diplômant, sur des campus d’excellence…) qu’auparavant », souligne Manuelle Malot. Les participants se forment plus sur le lieu de travail ou en ligne afin de gagner en efficacité. Quant au mentoring, c’est une demande forte de la part des jeunes talents : ces profils curieux ont besoin d’être challengés et accompagnés par des top managers. Contrairement au coaching, généralement porté par les équipes RH, qui s’intègre de moins en moins dans leur parcours.

Quel ROI pour un Graduate Program ?

Les grands objectifs des entreprises qui se lancent dans l’élaboration de graduate programs :

• Augmenter l’attractivité employeur. Notamment pour des secteurs les moins séduisants aux yeux des jeunes diplômés : l’énergie, l’industrie, la banque et l’assurance, la grande distribution…

• “Upgrader” le niveau des recrutements en captant des candidats de plus haut niveau. Et la concurrence est rude : 9 diplômés de grandes écoles sur 10 sont en emploi moins de six moins après leur diplomation (étude CGE, 2019),

• Fidéliser en démontrant un réel investissement sur les ressources clés. Rappelons que 43% des jeunes diplômés ont quitté leur premier emploi moins de 20 mois après l’avoir accepté (2018).

Côté résultats ? Selon Manuelle Malot, « c’est un produit qui remplit l’objectif car le taux de rétention post graduate atteint 86% ». Néanmoins 60% ne sont pas restés ou ne se voient pas rester plus de cinq ans dans l’entreprise, toujours selon l’étude du New Gen Talent Center de l’Edhec.

Sur l’attractivité, les effets sont plus difficilement quantifiables mais l’impact sur la marque employeur est évident. « Aujourd’hui, de nombreuses écoles propose des journées dédiées au graduate programs », poursuit Manuelle Malot. Y participer, c’est se distinguer et l’utiliser comme levier de communication de recrutement. Elle ajoute : « c’est donc un investissement aux effets RH multiples qu’il ne faut pas seulement mesurer à l’aune du coût interne ». En effet, les retours positifs des anciens graduates en font des ambassadeurs clés de la communication employeur : 94 % considèrent que cela a été un accélérateur de carrière et 99% le recommandent aux jeunes diplômés.

94 % des anciens graduate considèrent que cela a été un accélérateur de carrière et 99% le recommandent aux jeunes diplômés.

Best Practices pour bâtir un graduate program en béton

Qui sont les acteurs clés ?

Cela dépend des entreprises ! Pour l’aspect opérationnel, cela va du responsable marque employeur, campus manager ou responsable écoles, au responsable de recrutement en passant par les équipes RH ou encore le “talent management”.

Selon Manuelle Malot, « le programme ne fonctionnera que s’il est porté par le DRH qui doit le positionner, non pas comme un simple outil, mais comme un levier stratégique pour l’entreprise » . Le sponsorship projet passe, aussi et surtout, par l’appui de la Direction Générale car il faut que toute l’entreprise soit convaincue de l’importance d’attirer et d’intégrer des talents clés.

Les 7 grandes étapes de déploiement d’un graduate program

Avant de se lancer, il s’agit de bien prendre en compte la notion de temps. Entre le cadrage, la conception, la communication, la coordination interne et le lancement de la première promotion (pilote),** il faut compter, à minima, un an de travail. **

Ensuite, les étapes et points à prendre en compte :

1. Le “why” du programme. Cela signifie se poser les bonnes questions : pourquoi voulez-vous faire un graduate program ? À quels besoins métiers ou quelles filières cela s’adresse-t-il ? Quels viviers critiques voulez-vous développer ? Des scientifiques, des ingénieurs, des vendeurs ?

2. Les profils et compétences clés recherchés.Léopoldine Fournier, ancienne graduate du programme Graduate Dirigeant de Carrefour ayant ensuite piloté le programme, souligne l’importance de bien identifier les compétences des candidats cibles : « Ce sont des programmes qui demandent beaucoup d’adaptabilité. Il faut de la curiosité, une capacité à jongler entre l’opérationnel et la stratégie, une volonté d’être stimulé voire challengé et être doté d’un très bon relationnel pour évoluer au sein de divers environnements ».

3. Les critères de sélection en phase avec les valeurs et la culture d’entreprise : afin de capter les bons profils, le processus de sélection est fondamental (CV, entretiens, tests, mise en situation ). Léopoldine Fournier partage l’approche Carrefour : « Pour 1000/800 CV, 10 personnes étaient retenues. Ce qui est très sélectif car le processus, en 6 étapes, s’étale sur 2 à 3 mois. Quant aux critères : l’humilité et l’intelligence situationnelle sont indispensables pour travailler en magasin. Nous les avons donc intégrés aux différentes phases de sélection ».

4. Les écoles et universités où capter les talents : en fonction des besoins, il faut choisir un top 5 ou 10 des meilleures institutions. Étant le principal relais pour bâtir votre vivier de talents à haut potentiel, il faudra bâtir un plan de communication employeur en le prenant bien en compte.

5. La conception du programme. Trois points sont à aborder : la durée du programme, les différentes modalités et montages possibles (VIE, stage..), puis la dynamique globale entre le développement, la rotation de poste et l’expérience à l’international. Léopoldine Fournier précise également que « le choix de l’entité juridique est crucial afin de faciliter la rotation des talents et éviter des blocages dues aux spécificités locales ».

6. La coordination interne et “l’évangélisation” des managers au des différentes entités. Selon Manuelle Malot, plus le groupe est complexe, plus il faut faire preuve de pédagogie. « Il est important que les managers soient conscients que c’est, avant tout, une contribution corporate de long terme qui sort de la logique des recrutements classiques ».

7. Les critères de réussite. Même s’ils sont principalement orientés autour de la fidélisation, chaque entreprise devra définir ses propres indicateurs de succès. Les plus pertinents, selon Léopoldine Fournier :

• Le taux de rétention post-programme au bout de 2 ans, 5 ans et 7 ans ?
• A la fin du programme, les graduates ont-ils été beaucoup plus “développés” humainement et professionnellement que les autres diplômés recrutés au même moment ?
• Quel est le feedback qualitatif des opérationnels ayant travaillé de façon proche avec les graduates ? Comment évaluent-ils leur apport concret pour l’entreprise ?
• L’eNPS des “anciens graduates” : ceux ayant quitté l’entreprise, recommandent-ils toujours le dispositif ?

Dans l’idéal, pour garantir une plus grande “loyauté”, il faut penser plus loin que le graduate program lui-même. D’après Léopoldine Fournier, le moment critique à gérer demeure le “post” programme : « Habitués au changement et au mentoring, les participants risquent de vite faire le tour de leur premier poste au bout d’un an et demi. Le talent management doit donc mener une réflexion plus long terme autour des évolutions possibles pour ces talents spécifiques. »

Pour cela, elle recommande également la création “d’une cellule talent” dédiée aux hauts potentiels et anciens graduates : « un espace où échanger et, si possible, mettre en place des actions qui facilite les mobilités ».

Besoin d’inspiration ? Notre sélection de graduate programs pour tous secteurs et tailles

Luxe : LVMH (tout nouveau !)

https://www.lvmh.fr/talents/nous-rejoindre/spring-le-graduate-program-de-lvmh/

Industrie : Michelin

https://recrutement.michelin.fr/fr/career-journey/boostez-votre-carriere

Téléphonie : Orange

https://orange.jobs/site/fr-orange-graduate-programme/

Retail : Carrefour

https://graduates.carrefour.fr/

ETI dans le conseil : KEYRUS

https://www.keyrus.com/fr/fr/categorie/press/post/5863/keyrus-management-lance-son-graduate-program-afin-denrichir-le-parcours-dintegration-de-ses-futurs-consultants